近些年HRBP成为人力资源的一个主要转型方向，有些企业只是简单地将原先的人事专员或者人事主管变更了一下称谓，叫作HRBP，做的事情仍然是原来的那一套，这样并不能算是一个真正的HRBP。那作为一个合格的HRBP，到底要具备哪些能力呢？

一、聚焦客户

在传统的人力资源管理模式中，人力资源部门通常跟业务部门的联系并不是很紧密，人力资源各项工作的开展，一般都是从企业全年经营计划分解出来的。也就是说，是一种职能式的，以自我为中心的作业模式。而从来没有考虑过，所做的这些人力资源工作，对于业务的支撑到底起到了多大的作用。

为什么会有这样的情况？就是因为人力资源部门并没有将业务部门作为自己的客户来服务。而且，不单单是业务部门，还有公司的高管也可以算是人力资源部的客户。当人力资源部门将各业务部门作为自己的客户对待时，就会改变以往的工作态度，就需要站在对方的角度去思考问题，这样针对不同的客户，提供个性化的解决方案，这才是HRBP需要做的。

当然，聚焦客户不是简单地迎合，而是让客户满意。比如，HR不再是简单的设计一个绩效考核表就直接甩给业务部门，而是要认真的了解业务部门的需求，在这个基础上，明确通过绩效手段到底能够帮助业务部门解决哪些问题。然后提供一个定制化的解决方案。这样，就和客户之间建立了信任和黏性，这才叫聚焦客户。

二、理解业务

很多传统企业普遍存在一个现象，老板有想法，想要培养人力资源负责人，于是打算安排他进行轮岗，以便更全面的了解公司业务。老板的想法是，如果轮到了销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样可以快速的了解业务。

但是，很多HR从一开始参加工作就从事HR工作，没有轮岗的机会，那是不是就不能做好HR呢？其实不是。只要能够花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。

对于HR来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，只是被动接受或简单迎合。因此，理解业务不是一句空话，而是需要真的潜心去沟通、去学习、去研究、去思考。

三、澄清问题

当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。

不知道大家有没有遇到过这样的情况，在公司的经营分析会上，每个业务负责人在汇报结束后，都会指出其他部门的很多问题，却不谈自己的问题。这个时候，我们需要考虑两个问题：

1、这个会议的目的到底是什么？

2、刚才说的都是问题吗？

这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面：

第一，是你的问题还是别人的问题？

我们往往会说别人的问题，但是，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提，而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。

第二，是现实的问题还是演绎的问题？

我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他不好，如果遇到这种情况怎么办？我会把它转为现实的问题，那么，大家是谁？都有谁说了他不好？具体哪些不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在自省，我们问的都是现实的问题吗？

第三，是将来的问题还是过去的问题？

很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式，我们要以发展的眼光看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经验里。

至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果BP能够帮助业务部门真正澄清问题，其实离问题的解决已经不远了。而HRBP一定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给COE（专家中心）完成，或者由HRBP与COE共同完成。

四、建立关系

一个好的HR，一定是要契合业务特性和企业文化。比如，如果在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意，比较容易和业务部门拉近距离。

但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只是一个形式……

于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。

五、结果导向

有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。

纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度出发，没有预测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。

HR们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做HR能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。

HR存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道，助力业务是王道，推动战略是王道。

六、有效创新

做BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP的出现就是源于企业管理的过程中，不能“一人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此，把别人的方案抄过来的做法将不复存在。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战HR时，可能就无言以对。

比较常见的情况是，企业发展大了，需要规范管理，于是空降了一些HR高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行，但往往推行不下去。原来企业的成熟套路在新企业就会遇到一堆质疑，且原来企业的整个体系都是总部设计的，HR只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在新企业推行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。

而BP岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现HR的价值。

七、专业能力

对于HRBP来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP是通才而非全才，通才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。但BP并非所有的模块都不擅长，一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对HRBP的角色定位。

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