我们在电影中看到的HR，往往都是光鲜亮丽，在公司里的看起来高大上。而现实中，我们会发现，自己的HR工作好像都是在处理一些诸如社保、工资、招聘等事务性工作。为什么同样是HR工作，差异怎么就那么大呢？

其实这都是HR工作的必经之路。

从工作内容上，我们可以将HR定义为事务型、专业型、业务型与战略型。

1、事务型阶段，HR往往身兼多职，工作也很烦琐，并没有自己的思路，完全按照老板或上级的工作要求去执行，感觉自己在公司就是打杂的，存在感非常弱。

2、专业型阶段，HR有分工，有编制管理制度的意识，但缺乏系统知识，不太关注制度的落地。公司要进行绩效改革，HR立刻慌了神，到处抱佛脚照猫画虎，缺乏分析创新能力。公司进行小范围改革，HR又迷茫了，制度如何推行，如何与人沟通？招聘陷入困境时，从不考虑招聘策略、招聘测评、流程优化；绩效，只是抱怨流于形式，得不到支持；薪酬设计，不做市场薪酬调研没有岗位价值评估、成本测算……

3、业务型阶段，HR了解公司所在的行业背景、领域知识、主体客户、盈利模式、核心竞争力、发展方向；知道组织架构、业务程序操作流程、部门职能岗位职责、工作分析；清楚公司的需求与痛点，并能基于这些问题做出相应的配套调整，最关键的是，HR工作被老板认可，并可以反驱动业务部门的工作创造出等量的经济价值。

4、战略型阶段，HR根据企业战略的要求，对人力资源进行有效管理为企业创造价值，确保企业战略目标的实现，即人力资源管理服务于企业战略从人力资源的角度来推进企业战略的落地。简言之，战略型人力资源管理的使命在于突破人力资源的边界，理解公司战略目标和变革需求，提升绩效、促进变革。

HR的四种类型，与其职业发展方向不谋而合。

一个人大学毕业，走上工作岗位时，正处于职业导入期。虽说职业导入期应该将薪水列为最后一项参考内容，而将喜欢、擅长可以作为首要考虑条件，但前提是与企业的需求相匹配。

很多应届毕业生容易产生这种想法：我一定要做一项很有意义的工作，我一定要做有兴趣的工作……但现实很可能接触的都是事务性工作。于是他们缺乏原动力，什么都干，什么都干不好，或者什么都不做，只是停在原地抱怨：为什么我就遇不到自己的伯乐，我也不比其他人差啊。

1、事务型HR有两种职业走向：自暴自弃，成长几乎停滞，换个平台继续各种不满，抱怨……或者各项事务性工作游刃有余，最后成为复合型人才从杂到精。

职业生涯处于事务型阶段，其实根本不用过于心急。可以先做一些看上去“大材小用”或者完全事务性的工作。如果能在这件工作上做得比别人好一点儿，不需要很多，你下一次就有机会去做更大的事；如果根本无法胜任甚至压根儿不想做，那只能被淘汰。这个世界没有人想听抱怨的话，大家只关注你做事的结果。因此只要在某一方面比别人好一点点，就有成长的机会。

2、专业型HR的初期，或者说伪专业型HR，这是非常常见的一类。曾有老板抱怨，连续招聘了两个工作经验丰富的HR，结果对企业没有任何价值整天都是各种制度建设，甚至明目张胆地照搬上一家公司的制度体系；对自身的定位有问题，总是站在老板的对立面，制造各种矛盾，而不是做好风险防范；各种理论讲了一大堆，却招不到人，留不住人……这类HR不在少数，知其然但不知其所以然，不关心企业的需求与痛点，只是埋头做一个制度的搬运工。

3、业务型HR，这是很多人力资源企及的阶段。只有了解业务，才能充分换位思考，才能把握老板的表面需求与潜在需求。为什么老板只关注业务和财务因为企业的核心就是开源节流，如果HR不能在开源节流方面体现价值，只能是作为成本而不是资本存在。为什么老板不缺钱，却不愿意给更多的培训预算，甚至不愿意足额缴纳社保统筹？因为老板是从投资角度看问题，如果培训不能提高人效，带来增值，为什么要做无效投资？为什么老板明知道某些订单不赚钱，甚至亏钱，还是要全力以赴地去做？因为很多事情短期做是亏本，但长期来看，很可能是伏笔，是未来发展的契机。

4、战略型HR，这是金字塔顶端的存在，也是HR的终极职业目标。平时我们会说绩效跟随战略，薪酬跟随战略，但战略从哪里来？当我们能够站在行业角度，分析大环境对企业的影响，筹划企业HR的未来时、才能前瞻性地提出问题和解决方案。

再好的职业规划，也只有落地后才有价值。作为HR，可以不成功、但不能不成长。每个人都在成长，这种成长是随着一个个职业目标的实现而不断发展的动态过程。从一人全包全揽的事务性HR，到照猫画虎的专业型HR，再到能体现价值的业务型HR，最后进化到主导企业发展的战略型HR。HR的发展是一个螺旋式的上升过程。

或许在职业发展的某个时期，会达到一种平衡，或者说“瓶颈”。如果你足够努力，足够坚持，平衡可能瞬间即逝，不断被打破；如果你缺乏行动、信心，可能最终被淘汰。

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