在企业的人力资源管理中，薪酬激励无疑是最为敏感的问题之一。如何对薪酬激励进行科学有效的管理，避免走人管理的误区，企业薪酬管理者必须对此深入研究并转化为行动，方能达到薪酬激励的目的。

误区一：薪酬激励是员工离职最直接的因素

这种观点的核心就是“有钱能使鬼推磨”。

员工离职的原因很多，总结起来只有两点最真实，一是钱没给到位，二是心委屈了，归根结底就是“干得不爽”……事实上钱给到位并不能绝对留住人，员工的需求是多层次、多元化的，如果员工感觉工作不爽，即使发再多的钱，也不会起到应有的激励效果。

一个员工在企业发展，他的需求是多元的，特别是职位比较高的核心骨干员工，除了享受高薪待遇，良好的工作环境、良好的沟通和人际氛围、富有激情的团队支持、领导的赏识和及时的认可同样有较大的激励作用。

美国心理学家马斯洛的需求层次理论告诉我们，每个员工年龄结构不同，社会经济基础不同，其需求层次也将不同。企业管理者要了解每个员工的需求，合理应用需求层次理论，对员工激励进行有效设计和实施。

误区二：高薪就可带来高绩效，高薪就可吸才留才

企业如果不设计好绩效激励制度，不对员工进行绩效评价激励，那么员工干多干少都一样，这样是带不来高绩效的。

高薪的确能吸引一部分人才，但是不见得能持久留住人才。一些企业认为：我花钱你工作，我多花钱你就应该超负荷工作，并且要创造出高绩效。殊不知员工在不同需求阶段所关注的要素不同，除了薪酬要素之外，影响员工留在企业工作还有许多其他要素，比如职业发展机会和空间、工作兴趣、文化环境、弹性福利等。

误区三：员工不满意通过加薪就可以解决

“土豪”的老板认为加薪发奖金就可以解决员工抱怨度的问题，这绝对是错误的认识。加薪在短期内会对员工起到明显的激励作用，但这种激励并不长远。同时，长期秉承加薪激励方式会给企业带来持续的人工成本增长，这种增长会给企业带来巨大的成本压力。持续加薪时间长了，员工财富多了，员工对加薪也就不感兴趣了。

误区四：降薪很难

为优秀员工加薪激励，对不称职员工降薪甚至解除劳动关系，这是许多企业的做法。但不少企业认为如何对员工降薪是一个较难处理的问题。其实，只要企业建立薪酬激励文化，并有相应的制度支撑，此问题就能迎刃而解。

误区五：同岗就应同酬

不同员工对企业的贡献、忠诚度、能力等均有差异。虽然在同一个岗位上工作，但是他们所创造的显性和隐性的价值是不相同的。即使显性价值相同，积攒的知识财富、经验、长期在岗带来的工作质量和换岗损失等隐性价值差异也不相同。因此，同岗可以不同酬，收入应与员工的能力、忠诚度、工龄等因素相关。

误区六：薪酬仅重视总量管理却忽视结构性管理

有这样一个著名的实验，饲养员饲养了几只猴子，开始上午给猴子4个苹果，下午给3个苹果。过一段时间后，改为上午给3个，下午给4个，猴子极不乐意，嗷嗷地叫。这个小故事告诉我们，在总量范围内改变结构，可能带来员工的不满意，甚至可能因一些结构设计违背国家法律法规，造成员工诉讼甚至带来损失。因此，科学的薪酬结构设计会在付出同样成本前提下为企业带来意想不到的效果。

误区七：薪酬激励仅是人力资源部门的职责

从人力资源业务管理流程来看，薪酬激励管理属于企业人力资源管理中的一个环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，是在岗位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个最终结果。

在薪酬体系框架内，员工创造价值获得的薪酬，涉及绩效考核、考勤管理、培训、任职资格等诸多环节，这些过程的监控和评价需要人力资源部门和用人部门的共同参与才能完成，绝非人力资源部一个部门就能完成。

误区八：薪酬激励政策仅需老板一人决策即可

员工的薪酬竞争性策略由企业老板或者总经理决策，对规模小的企业而言没有什么大问题，但是当企业规模足够大时，这种决策模式就会带来很多管理问题，甚至引起内部分配矛盾和员工的不满。

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