因人员素质、能力等区别，中小型企业薪酬体系搭建方法与大型企业不同，生搬照抄大企业的管理制度可能在企业中造成员工无法理解、推进不了、执行力度难、没有效等等问题。遵循简单、易操作、有效的三个原则，搭建中小型薪酬绩效体系，使用最成熟的方法-KPI考核法，结合公司情况，分类分层地设计，更有利于搭建的薪酬绩效体系的落地。

薪酬绩效体系搭建的步骤和流程：

（1） 分析公司的组织架构和岗位设置，分好岗位族群和岗位层级（学会灵活变通：忽略无法理解的岗位设置）

（2） 根据不同岗位设计不同薪酬结构，根据不同的薪酬结构去匹配不同的绩效考核方法；

（3） 把薪酬结构和考核方法形成制度，试点推进，然后再固化，最后形成薪酬绩效体系。

Q1：在中小型民营企业做薪酬绩效体系遇到的困惑和挑战，为什么高大上企业的薪酬体系无法适用?

首先谈做薪酬绩效体系的方法有哪些，薪酬体系的构建无非就几块：

（1） 根据公司的发展战略确定薪酬策略，所谓薪酬策略，基本公司的发展战略，关键成功因素，在行业的地位，薪酬的在行业市场上不同岗位所处分位（70 or80 or60分位..）

实际：基于事实的操作，可以公司领导层开会讨论，可以请咨询公司调研，但是其实在中小企业中，大多是老板的拍板。

（2） 薪酬调研：了解行业、市场、竞争对手的薪酬水平，输出市场调研报告。

实际：小打小闹地做，如面试时问问应聘者、同行打听、智联招聘搜搜看看；而去从外部的专业机构去做薪酬调研出薪酬报告，一方面公司不会出钱去做，另一方面其实很多岗位的薪酬应该定多少，到底应该一般定多少，一方面是老板自身的经验，另一方面是业务部门领导他们的行业的经验。

（3） 岗位价值评估：建议请第三方去做（客观、真实）

实际：一方面仍然是老板直接拍板，另一方面取决于关键岗位在招聘过程中的薪酬谈判的结果，绝不是岗位价值的结果。

（4） 职级薪等设计：企业的思维定式和理论方法有所不同。对于薪酬结构的设计、职级薪等的设计，薪酬调整机制这些是有操作空间的。尽管很多公司老板的思维定式，希望全员的薪酬模式的底薪+提成的模式，但是这种绝对是不科学的，只有业务部门适合这种模式。

（5） 绩效考核：用什么样的考核工具：平衡计分卡、KPI、OKR、还是用积分制等等，到底什么是最适用的，以实际经验判断，KPI是最通用，这种方法也是在中国民营企业中应用最成熟的。

（6） 再然后针对绩效考核的导向问题，然后大多数的公司是以负激励为导向，在薪酬结构应用方面，大多数公司单纯地以业绩为导向，而不考虑能力因素、素质因素等等，企业实际的思维模式是这样的。

也就是说你学习到的人力资源管理领域和薪酬体系搭建和绩效考核方法是这样的，而中小型民营企业基于思维定位是那样的，所以必须学会变通地应用这种理论方法，与中小型企业实际情况去结合，创新性地去做薪酬绩效体系，才能确保把这个事情做成，而且才能落地。这也是很多高大上的薪酬体系无法在中小型企业适用的原因。

Q2：在公司，尤其是中小型企业推进，薪酬绩效及相关的管理变革的策略和方法，一定要注意渐进性、灵活性和试点性。

在公司，尤其是中小型企业推进，薪酬绩效及相关的管理变革的策略和方法，一定要有渐进性，做薪酬绩效这个与员工利益高度挂钩高度敏感的事情，与做培训、做发展不一样，高度敏感的话一定不能一插到底、全面铺开的方式去变革，可以某一个岗位族群或者中高层去做，做成功了再做另一个族群。

灵活性，一定不要严格地标准地按照理论方法去套用，因为在中小型企业他有一个特点就是人情，所谓人情这个东西是非常复杂的，所谓灵活一定要学会变通。取个例子，按照绩效考核的一种评价方法叫做强制正态分布，你有30%高分的必须有30%低分的，而在于中小型企业中，因为人情的原因，你这个理念这个原则根本推行不下去，但是想做怎么办呢，所谓灵活性变通性呢，诶，我们允许你这个部门有20%是高分的，可以允许没有低分的，先运作一段时间，看看有没有问题。这就是所谓的变通性和灵活性。

试点性：当时把这个薪酬绩效体系做成，形成制度之后，不要马上推进，可以选择先转三个月不与薪酬挂钩，在三个月的过程中，去磨合去调整去改正，大家都适应了，第四个月开始去正式切入。

在中小型公司体系建立薪酬绩效体系，注意中小企业薪酬和绩效一定是合在一起的，是不分开的。

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