在进行企业的人力资源管理能力构建时，有两个“灵魂拷问”是需要我们回答的:

其一:对高层管理者而言，是否能建立起对下级部门管理能力的信任。

其二:对HR而言，是否能有效地影响直线经理人。

我们的答案不能停留在“玄学”的层面，也不能仅仅是个人“三招九式”的总结-我们必须要说清楚“机制”是什么，不仅要个人可学习，更要组织可学习。

华为的答案:团队运作

这两个灵魂拷问实质上仍是人因性在管理上的体现，特别是管理权力掌握于个人而带来的封闭性，使得人力资源管理活动一般表现得规则不可知、过程不可见、结果不可控，纵然有好的理念、工具、方法，老板和HR也很难推动并确保各级管理者的充分认知和有效落实。

对于如何管理权力，政治学早就给出了答案，那就是分权制衡。华为的具体做法是:团队运作+三权分立。华为的三权分立是指建议权&建议否决权、评议权&审核权、否决权&弹劾权，我们此处不表，重点看下团队运作。

华为用实体组织行政管理团队(Administrative Committee，简称AT)取代主管个人，作为本组织人力资源管理的责任和权力主体，通过团队决策和分权制衡机制，保证各级干部任用推荐和员工评议、激励等重要人员管理工作的客观性和规范性，提高决策质量。

团队运作的模式意义一一

把能力建在组织上

华为的团队运作模式，除了具体事务上的民主集中制价值，也实现了管理能力建设载体由个人向组织的转变。相对于把能力建在个人上，把能力建在组织上具有的哪些特征，使其能够回答文章开头处的两个灵魂拷问呢?

分权制衡:权力分散于组织的多个角色，打破了一长制管理的随意性和封闭性。为HRBP这一非直线经理人角色介入管理提供了机制平台。各个角色基于人性动机的自发行为能够促进权力组织的整体健康。

语言一致:当权力由多人分享，规则作为对话的基础就成为了必需品，这为老板和HR在公司不同层级之间、不同部门之间建立一致的管理语言提供了有力的内生性前提。

具象可控:把能力建在组织上可以把管理、能力这些抽象概念打开，具象到更小颗粒度的要素，并且这些要素是可见的，能够通过明确的理念工具方法进行赋能。

按照系统发生的思维范式，我们可以把一项人力资源管理活动拆分为规则、信息、裁量三个具象要素。我们从这三个要素，来深层分析华为的AT是如何把能力构建在组织上的。

规则:人力资源管理的总体理念导向，以及具体事务的方案、工具、方法等。让规则成为必需品是AT运作相对于个人独裁最关键的变化。AT主任作为人力资源管理的第一责任人，承担制定或传达规则的职权;HR作为管理团队运作支撑的专业责任人，参与规则的制定和传达，一方面看护公司的人力资源管理框架、保证管理语言一致，另一方面又把公司的规则在部门具体化;AT成员作为人力资源管理评议的参与人，对规则的合理性和规范性提出要求，对AT主任和执行秘书形成制衡。

信息:规则明确后，处理相关人力资源事务时管理对象的具体情况。在进行管理评议时，AT成员作为评议对象的直接管理者，说明、呈现相关人员的具体信息，AT成员之间互相补充、验证;HR作为团队的政委、员工和主管之间的第三方角色，进行另外视角的信息补充;AT主任作为管理团队的负责人，对AT成员和HR提供的信息的真实性和全面性进行验证和审视，对AT成员和HR形成制衡。

裁量:AT团队以规则为准绳、以信息为依据，对具体的人和事进行评议并作出人力资源管理决策。在具体的管理评议中，AT主任不可以先定调、先表态，AT成员负责提出最初的管理建议;AT主任在信息交叉验证的基础上，组织AT成员对相关决策建议是否符合政策导向、是否达成人才的精准识别和有效激励等进行评议，组织民主决策，收敛共识;HR对裁量过程中管理规则和议事规则的执行情况、AT主任和成员的履职情况进行监督看护，对AT主任和AT成员形成制衡。

在AT运作过程中，规则、信息和裁量三要素的每一个，都由两个角色共同参与，避免了权力要素的垄断;同时有另一个角色进行监督和制衡，从而强化权力的职责属性-一权力是“我想做什么”，职责是“你该做什么”;权力是“我想怎么干”，职责是“你该怎么干”。一个稳固的三角就此形成。