【HR赋能】警惕HR容易犯的错误
发布人:YCCMS时间:2024-07-12阅读:371次
中国的人力资源管理理念发展至今已经非常成熟了,很多企业的HR不论是在专业知识还是在管理理念方面都有丰富的积累,因此如今对人力资源管理的探讨不再局限于知识、认知层面,而是要从实践、实战角度出发,共同探讨HR从业者如何推动与促进企业发展。
一、只顾埋头干活,忘了抬头看“路”
HR们很容易的犯的一个错误,就是过于关注于自己的岗位职责,只顾埋头干活,忙于专业工作,忙于一个又一个的工作任务,忙于提高自己的专业能力,却忘了停下来思考岗位对企业的真正价值,思考本岗位如何才能对企业战略目标的达成真正发挥作用。
比如说绩效管理工作,作为绩效专员或HR经理,如果只想着推行绩效体系,每月按时让各部门提交考核指标、按时组织考评打分、按时提交考评结果给公司,虽然工作结果看似圆满,但是却只做了例行的基础性工作。被忽略却更应该关注的是:现行的绩效体系是否适应企业的文化及战略方向?绩效考核的方式方法是否对各部门推动工作有所帮助?真正对各部门有效的绩效考核工具是什么?各部门提交的考核指标是否遵循了关键指标逐级分解的原则,是否遗漏了重要的工作任务?各部门的考评打分是否公平公正?是否有事实或数据支撑?是否对绩效考核工作做了复盘和总结?是否找出了后续改进的方向?真正了解各部门需求,并制定切实可行的解决方案,让各部门感受到价值和收益,这些才是HR部门存在的价值和意义。
二、抢了直线经理的“活”和“权”
HR们很容易的犯的第二个错误,就是认为“人力资源管理就是人力资源部门的事”,如果HR有这样的想法,那这个企业的人力资源管理工作注定是失效的,HR人员也是劳碌而无功的。彼得德鲁克在《管理的实践》旗帜鲜明地提出“人事部门确实是没干人事,原因是手伸得太长,把原本直线经理的责任,揽到了自己的身上。”戴维尤里奇也提到“人力资源管理是直线经理的责任”。人力资源管理既是直线经理该干的活,也是直线经理应该拥有的权力,HR不能越俎代庖,抢了直线经理的“活”和“权”。
HR和直线经理在人力资源管理方面是需要明确分工的,HR是规则制定者、工具设计者、技术支持者、赋能者,直线经理是真正的管理者、执行者,HR是通过对直线经理的管理来达到企业人力资源管理的目的的,而不是越过直线经理直接对员工开展人力资源管理工作。
三、过度追求“专业”而不是“有效”
HR们很容易的犯的第三个错误,就是过度追求专业化。但是有些时候过于专业了反而未必符合企业实际情况,甚至有可能会产生反面效果。例如,绩效管理的理论强调四循环(绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进),每个考核周期考核人和被考核人要面谈,针对考核目标、考评结果要互通意见并达成一致,这个过程中就会产生很多表单需要填,每个环节都要签字,对于规模很小、内部沟通频繁的企业来说,就显得过于繁琐,必要性不大。
很多企业都学习华为,学习华为的干部管理、TUP、文化建设等等,认为这是最佳实践,试图在本企业导入,但是学习华为的企业这么多,真正能成功复制的企业几乎没有。我们学习华为不能只了解华为用了哪些工具、方法,而应该了解华为是在什么阶段为了解决什么问题而设计出来的工具、方法,华为在实施过程中遇到了哪些问题,又是如何解决的。华为的工具、方法之所以在华为是成功的,是因为这些工具方法对华为是有效的,而不是因为这些工具方法足够专业。
因此,HR在搭建管理体系或设计管理制度、标准、工具时,不能照搬书本或名企,我们可以秉持“拿来主义”的原则进行借鉴,但是还需要进行简化、优化、定制化,符合企业实际情况,够用就好,有效即可。
四、将人力资源各项职能割裂,不能形成联动
合易咨询的P-O模型是经过几百家企业导入并验证的管理模型,强调的就是战略、目标、组织、绩效、薪酬各模块的联动及匹配,协同一致达到人力资源管理对员工的激励作用,以及对企业战略目标达成的支撑作用。但是我们经常发现很多企业是将人力资源的各项职能人为的割裂开,每个模块设置专岗,每个人只对自己承担的模块负责,薪酬就是薪酬,绩效就是绩效,招聘就是招聘,培训就是培训,看似专业了,但是各个模块的运作都缺乏系统的规划与思考,忽略了各个职能模块之间的内在联系。
HR们需要系统的分析和解决企业问题,如工资发放出问题了,不一定是薪酬设计的不合理,有可能是绩效考评结果不够公正;发生劳资纠纷了,不一定是合同签订的问题,有可能是薪酬或考核的设计与劳动法冲突。如果只是哪个模块出问题了就狠抓哪个模块,最终的结果一定是疲于应付,难以真正解决问题。
五、重“数据”轻“分析”
很多HR可能都很重视人力资源相关数据的统计,尤其是做年终总结或工作汇报时,各类型人员的人数、占比,薪酬总额、人均工资、固浮比,绩效考核分数、平均分、分数分布以及到岗人数、离职率等等各种数据以表格或图示的形式展示出来,看起来很全面也很专业,但是这正是很多HR容易犯的第五个错误,重视数据的统计和展示,却忽视了对数据进行分析,以指导企业人力资源管理工作的改进。
HR需要深入思考:这些数据的统计是否真的有价值,数据是否合理,不合理的情况下如何改进。人力资源相关的数据可以应用于招聘渠道的甄选优化、员工流失的分析与应对、岗位价值的评估、内外部薪酬调研与薪酬水平调整、员工绩效目标的拆解、绩效工具与方法的改进、培训需求的挖掘、培训效果的评估与改进、人才盘点及结果应用等等等等方面。HR应该从数据应用角度出发,倒推平时需要积累哪些数据,需要重点关注哪些数据的变化。数据反映的是现象,数据分析才是找到本质,而透过数据看到背后的问题,进而对问题进行深入分析,找对解决方案,才是HR的工作重点,也是人力资源管理能够支撑企业发展的驱动因素。
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