中国的人力资源管理理念发展至今已经非常成熟了，很多企业的HR不论是在专业知识还是在管理理念方面都有丰富的积累，因此如今对人力资源管理的探讨不再局限于知识、认知层面，而是要从实践、实战角度出发，共同探讨HR从业者如何推动与促进企业发展。

一、只顾埋头干活，忘了抬头看“路”

HR们很容易的犯的一个错误，就是过于关注于自己的岗位职责，只顾埋头干活，忙于专业工作，忙于一个又一个的工作任务，忙于提高自己的专业能力，却忘了停下来思考岗位对企业的真正价值，思考本岗位如何才能对企业战略目标的达成真正发挥作用。

比如说绩效管理工作，作为绩效专员或HR经理，如果只想着推行绩效体系，每月按时让各部门提交考核指标、按时组织考评打分、按时提交考评结果给公司，虽然工作结果看似圆满，但是却只做了例行的基础性工作。被忽略却更应该关注的是：现行的绩效体系是否适应企业的文化及战略方向？绩效考核的方式方法是否对各部门推动工作有所帮助？真正对各部门有效的绩效考核工具是什么？各部门提交的考核指标是否遵循了关键指标逐级分解的原则，是否遗漏了重要的工作任务？各部门的考评打分是否公平公正？是否有事实或数据支撑？是否对绩效考核工作做了复盘和总结？是否找出了后续改进的方向？真正了解各部门需求，并制定切实可行的解决方案，让各部门感受到价值和收益，这些才是HR部门存在的价值和意义。

二、抢了直线经理的“活”和“权”

HR们很容易的犯的第二个错误，就是认为“人力资源管理就是人力资源部门的事”，如果HR有这样的想法，那这个企业的人力资源管理工作注定是失效的，HR人员也是劳碌而无功的。彼得Ÿ德鲁克在《管理的实践》旗帜鲜明地提出“人事部门确实是没干人事，原因是手伸得太长，把原本直线经理的责任，揽到了自己的身上。”戴维Ÿ尤里奇也提到“人力资源管理是直线经理的责任”。人力资源管理既是直线经理该干的活，也是直线经理应该拥有的权力，HR不能越俎代庖，抢了直线经理的“活”和“权”。

HR和直线经理在人力资源管理方面是需要明确分工的，HR是规则制定者、工具设计者、技术支持者、赋能者，直线经理是真正的管理者、执行者，HR是通过对直线经理的管理来达到企业人力资源管理的目的的，而不是越过直线经理直接对员工开展人力资源管理工作。

三、过度追求“专业”而不是“有效”

HR们很容易的犯的第三个错误，就是过度追求专业化。但是有些时候过于专业了反而未必符合企业实际情况，甚至有可能会产生反面效果。例如，绩效管理的理论强调四循环（绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进），每个考核周期考核人和被考核人要面谈，针对考核目标、考评结果要互通意见并达成一致，这个过程中就会产生很多表单需要填，每个环节都要签字，对于规模很小、内部沟通频繁的企业来说，就显得过于繁琐，必要性不大。

很多企业都学习华为，学习华为的干部管理、TUP、文化建设等等，认为这是最佳实践，试图在本企业导入，但是学习华为的企业这么多，真正能成功复制的企业几乎没有。我们学习华为不能只了解华为用了哪些工具、方法，而应该了解华为是在什么阶段为了解决什么问题而设计出来的工具、方法，华为在实施过程中遇到了哪些问题，又是如何解决的。华为的工具、方法之所以在华为是成功的，是因为这些工具方法对华为是有效的，而不是因为这些工具方法足够专业。

因此，HR在搭建管理体系或设计管理制度、标准、工具时，不能照搬书本或名企，我们可以秉持“拿来主义”的原则进行借鉴，但是还需要进行简化、优化、定制化，符合企业实际情况，够用就好，有效即可。

四、将人力资源各项职能割裂，不能形成联动

合易咨询的P-O模型是经过几百家企业导入并验证的管理模型，强调的就是战略、目标、组织、绩效、薪酬各模块的联动及匹配，协同一致达到人力资源管理对员工的激励作用，以及对企业战略目标达成的支撑作用。但是我们经常发现很多企业是将人力资源的各项职能人为的割裂开，每个模块设置专岗，每个人只对自己承担的模块负责，薪酬就是薪酬，绩效就是绩效，招聘就是招聘，培训就是培训，看似专业了，但是各个模块的运作都缺乏系统的规划与思考，忽略了各个职能模块之间的内在联系。

HR们需要系统的分析和解决企业问题，如工资发放出问题了，不一定是薪酬设计的不合理，有可能是绩效考评结果不够公正；发生劳资纠纷了，不一定是合同签订的问题，有可能是薪酬或考核的设计与劳动法冲突。如果只是哪个模块出问题了就狠抓哪个模块，最终的结果一定是疲于应付，难以真正解决问题。

五、重“数据”轻“分析”

很多HR可能都很重视人力资源相关数据的统计，尤其是做年终总结或工作汇报时，各类型人员的人数、占比，薪酬总额、人均工资、固浮比，绩效考核分数、平均分、分数分布以及到岗人数、离职率等等各种数据以表格或图示的形式展示出来，看起来很全面也很专业，但是这正是很多HR容易犯的第五个错误，重视数据的统计和展示，却忽视了对数据进行分析，以指导企业人力资源管理工作的改进。

HR需要深入思考：这些数据的统计是否真的有价值，数据是否合理，不合理的情况下如何改进。人力资源相关的数据可以应用于招聘渠道的甄选优化、员工流失的分析与应对、岗位价值的评估、内外部薪酬调研与薪酬水平调整、员工绩效目标的拆解、绩效工具与方法的改进、培训需求的挖掘、培训效果的评估与改进、人才盘点及结果应用等等等等方面。HR应该从数据应用角度出发，倒推平时需要积累哪些数据，需要重点关注哪些数据的变化。数据反映的是现象，数据分析才是找到本质，而透过数据看到背后的问题，进而对问题进行深入分析，找对解决方案，才是HR的工作重点，也是人力资源管理能够支撑企业发展的驱动因素。

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