绩效管理要达到鼓励先进、鞭策落后、动态寻优、持续成长的综合效果。绩效管理对企业来说至关重要，好的绩效管理系统可以激励员工做出对企业发展有利的行为，同时使员工在履职过程中得到锻炼。
　　
　　一个做HR的朋友Lucy被公司某业务部门负责人批评了。Lucy所在的公司今年效益很不理想，于是公司领导让她做一个绩效激励方案，以求迅速扭转当前的不利局面。新方案执行后，很多员工被扣了奖金，有的甚至被直接“劝退”。业务部门有几位能力很强的骨干，他们对新出台的考核奖惩制度十分不满，于是纷纷离职，该部门业绩断崖式下降。于是，这位业务部门的负责人就怒气冲冲找到人力资源部，当众批评Lucy。
　　
　　Lucy过后也很委屈，她抱怨说：“是公司领导让我这么做的，我有什么错？做绩效不就是通过KPI来考核员工，然后达成公司目标吗？”
　　
　　实际上，Lucy的说法有些本末倒置——真正的绩效考核，不仅可以考核员工，还可以展示HR总监的真才实学。任何一家公司，“C位”永远是公司领导，站在他旁边的两个人，一个是CFO（首席财务官），财务信息是领导最关心的；另一个就是CHO（首席人力资源官），高水平的HR总监可以撬动公司所有的人力资源——用同样的人可以办更多的事，也可以创造更大的经济效益。
　　
　　抓住领导的“脑” 选择正确的事
　　
　　做绩效管理，一定要学会站在公司领导的角度考虑问题，即HR要有经营思维，同时要准确把握企业最高决策者关心的内容。
　　
　　一般而言，所有企业的最高决策者都关心以下三方面问题：
　　
　　一是财务数据，包括公司今年能挣多少钱，成本、现金流又分别是多少；二是销售数据，包括公司目前的销售额是多少，热销情况下库存够不够，滞销情况下库存多不多，销售队伍能不能跟得上；三是产品，包括产品是否有竞争力，是否要更新迭代，竞争对手有什么产品。
　　
　　当企业发展壮大，产品线、人员数量和销售区域变得更多、更大的时候，最高决策者需要更多的数据支持。此时，CHO要能及时准确提醒领导：为实现公司目标，现在的团队行不行，能不能完成任务；如果不行，如何解决人的问题，才能让公司快速发展、迎难而上。
　　
　　抓住绩效之“源” 绘好行动蓝图
　　
　　选正确的事情，进行详细筹划。绩效管理的源头是绩效计划，要着重做好以下三方面工作。
　　
　　一是战略层面。主要看公司总体目标和各层级目标是否准确，是否相互涵盖、相互支持、相互联动。二是行动计划。主要看行动能否支撑目标的实现。为此，HR要大力提倡和积极策动业务部门充分讨论和工作协同，让专业的人做专业的事。三是目标分解。主要看总监、经理、员工等各层级的目标设置是否有效，层层之间能否“对齐”。
　　
　　概括来说，在计划环节，就是要看公司级目标是否有行之有效的行动方案作为支撑，每个重要动作是否有科学的评判指标，每个指标是否能层层分解下去，这是从上到下的纵向检验；从部门到部门则是横向检验，即所有部门是否都有相应的指标，所承担的指标是否均衡，是否存在不公平现象。
　　
　　当上述指标都“对齐”后，就需要进一步通过沙盘推演，判断行动在什么时候展开，需要多少资金，现金流是否可以支撑；如果不能支撑，应该怎么办。
　　
　　盯紧绩效之“势” 关注关键要点
　　
　　在绩效计划执行期间，HR要随时能够给领导提供有价值的数据——即领导关注的敏感点。
　　
　　一是现金流。数据不会说谎，它能真切反映企业的日常经营状况，以及抵抗突发事件的能力，特别是在银行断贷或抽贷的情况下。为此，HR要和财务部门建立密切的合作伙伴关系，同时了解基本的财务知识，熟悉三大报表和预算管理。
　　
　　二是客户。HR要了解企业的钱到底来自哪里，公司的客户是谁，以及公司的盈利模式和销售渠道，而不能仅仅掌握工资、奖金等人事方面的狭隘数据。
　　
　　三是内部运营效率。HR要能直接告诉领导，各个部门的运营效率是否合格，各项重点任务的推进是否符合预期进度等。
　　
　　四是是HR的老本行——关注人员的数量和质量。从公司战略、经营目标、人才开发、企业文化等角度看，公司需要什么样的人、需要多少人，又应该怎样招聘、配置、培养、保留和有效激励。
　　
　　通过对上述敏感点的密切跟踪和动态关注，HR要能随时告诉领导哪里还不错、哪里有问题。如果有问题，是某个部门、运营流程的问题，还是某些岗位的问题，进而分析形成问题的原因。
　　
　　一大堆复杂、漂亮的数据和表格不适合直接给领导看。HR平时要做监控、沟通、面谈，编写评估报告，从中抓取最有效的经营数据向领导汇报，这才能展示HR的价值，也是提升HR影响力和话语权的重要途径。
　　
　　瞄准最短的“板” 施加巧妙之力
　　
　　JK公司每个季度都会召开一次绩效沟通会。在去年的Q3（三季度）绩效沟通会上，仍然有一些部门的数据“爆红”（没有按时完成），领导当然很着急。在之前的类似会议上，各部门都会说一大堆问题，找一大堆理由，然后说完就散，领导也拿不出什么行之有效的办法。
　　
　　比较幸运的是，此次Q3会议，公司引入了绩效专家。专家通过绩效监控体系和绩效分析工具，给每个部门送达一张清单：告诉他们哪些工作完成得好，哪些需要改进，如果效果不佳，该部门会被扣减多少绩效工资和年终奖，以及他们的绩效薪资和得分最高的部门差多少等。很快，这些部门负责人就主动来找HR，解释形成问题的原因。进而，在绩效专家的帮助下，HR和部门负责人共同探讨问题的根源，以及能快速解决这些问题的办法——要人给人，要资源给资源，剩下的就要靠他们加紧争取了。
　　
　　由于及时发现并解决了问题，这些部门到年底基本完成了全年任务，拿到了比较理想的薪资和奖金，大家都很开心。
　　
　　总结成功之“道” 打开进阶之门
　　
　　绩效管理系统包含很多环节，从根本上说，做好绩效管理主要注重三个方面。
　　
　　一是始终强调目标导向。总监、经理、员工等人的一切行动都应该以既定目标为导向。目标既包含长期战略目标、年度经营目标，也包括以改善某种现象（如效率低下、产品质量参差不齐等）的短期目标。如果缺乏科学合理的目标分解，再漂亮的绩效考核系统也没有实际意义，应避免员工在没有价值的琐事上“空耗”和“内卷”。
　　
　　在这一阶段，最重要的是针对年度重点任务和经营目标的指标库建设。要把所有的核心任务都纳入KPI指标库中，并能够密切跟踪、持续完善、适时迭代。
　　
　　二是贯穿生产经营全过程。目标的实现，是各级经理人认真监督、悉心辅导和正确引导得来的，而不是绩效考核考出来的。绩效考核只是对员工行为和工作结果的验收。企业要想提高绩效，最需要把控的是目标引导下绩效管理的全过程。
　　
　　在这一阶段，HR最重要的工作是及时跟进和科学研判。通过绩效周报和月度考核，全面搜集数据，准确做出判断，找到在哪个领域、哪个团队、哪个环节出现问题，然后认真分析、全面改进，争取最后所有团队都能拿到理想的绩效考核得分。
　　
　　三是与科学奖惩相衔接。绩效管理的目的不是只给员工表现和工作成果一个公平的分数，更不是为扣分罚钱，而是要达到鼓励先进、鞭策落后、动态寻优、持续成长的综合效果。
　　
　　在这一阶段，最重要的是做到“敢做敢为”。只要指标体系设计完善，考核办法选取得当，在绩效监控过程中充分发挥监督、协调、反馈、改进的义务，到年底考核时就要敢于实施考核。该奖的，绝对不要怕多；该罚的，绝对不要怕狠。
　　
　　如果HR能做到上述三点，最终的结果就是目标实现了，战略落地了，员工满意了。在帮助领导打通经营之路的同时，人力资源从业者也为自己打通了能力进阶、价值彰显和职位晋升之路

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